Vender no es sólo un verbo
¡Cuántas veces he oído frases cómo “éste negocio es diferente” “no sabes lo que es mi sector” “en lo que nosotros ofrecemos sólo el precio es determinante”!, invariablemente precedidas de un “es que….” o el sempiterno “si, pero…..” ¿te identificas con alguna de éstas frases? Entonces.. ¡sigue leyendo!
Directores generales, directores comerciales, empresarios… ¡que dicen estar en el negocio más difícil, el más complejo!, en el que su poder de negociación y de gestión es prácticamente inexistente, independientemente de que su sector se encuadre en sectores tan dispares cómo transporte, voz y datos, artes gráficas, comunicación audiovisual, obra pública o consultoría digital, todos son excelsos profesionales con un producto de calidad, volcados en el servicio, atención al cliente, con precio competitivo…, “pero…” “es que…”, con éstas palabras, coreadas al unísono, como una letanía, por equipos directivos, cuadros medios y fuerza comercial se justifica una evolución de las ventas estable, o con crecimientos inferiores a la media del mercado, que permiten que el ejercicio “no sea malo” y estemos moderadamente satisfechos. ¿Tus ventas crecen por encima de la media del mercado? Si la respuesta es NO, ¡te conviene seguir leyendo!
Ese dolce far niente, que aporta una cómoda resignación a la obtención de resultados corrientes engendra nuevas creencias “no se puede” “éste es mi mercado, y si el mercado no crece…” “el entorno en el que trabajamos no da más de sí…” olvidándonos de que todo lo que no crece… ¡muere!, ¡también las empresas! El que no busca no encuentra nada, sólo excusas que justifican los fracasos que vendrán.
Una empresa es grande o pequeña en función de hacia dónde sus ejecutivos se propongan llevarla. Muchas empresas han fracasado por no haber definido su plan, su Visión estratégica, pero muchas más lo han hecho por no haber sido capaces de hacer lo que había que hacer para que el plan se concrete con éxito. Por no haber tenido la capacidad de ejecutar el Plan. Ahí reside la diferencia entre el directivo exitoso y el mediocre, porque la clave no está sólo en “cambiar” sino en la “velocidad del cambio”, marcar metas ambiciosas, alcanzables y no se trata solamente de vender, sino de definir qué vendo, a quién vendo, cómo vendo… mejorar costes de captación de nuevos clientes, tener un plan para retener y rentabilizar a los clientes actuales -los que permiten la supervivencia de la empresa- y alcanzar la máxima eficiencia económica de sus equipos comerciales y productivos. Seguro que sabes cuánto has vendido, aunque ¿puedes determinar cuándo más podrías haber vendido con los mismos recursos, sin aumentar red comercial, canales o sucursales? ¿Cuál es el potencial “dormido” de tu red comercial? ¿hasta dónde pueden crecer tus ventas y mejorar la productividad individual y del equipo?
El éxito no llega sin mancharse las manos, porque lo importante no es vender, el reto es analizar cuáles son los costes, inversión y resultado obtenido. Mi amigo Pedro Cerdán acostumbra a decir: “Hablar de facturación es vanidad y hablar de beneficios, cordura”. La principal labor de un Directivo es entender qué está pasando, por qué está pasando, y cuánto más se podría ganar si mejora la productividad comercial.
El segundo gran reto es entender la situación y diseñar la solución, porque no hay problemas sin solución, sólo problemas mal planteados, y un buen diagnóstico es la mitad de la solución. ¿Tienes un diagnóstico eficaz y transparente de cuál es la situación, y las claves para mejorar la productividad comercial de tu equipo de venta y atención al cliente?
No hay dos sin tres, y el reto nuclear se centra en implementar las soluciones, estableciendo mecanismos que permitan crecer de forma sostenida y rentable día a día, mes a mes y año a año porque…
¡VENDER es algo más que un verbo! y el logro no se sustenta en la indolencia, hablando, dando instrucciones desde un despacho, solucionando los problemas del día a día mientras esperas que los resultados vengan, con arengas de estímulo al equipo comercial –o de amenaza-. Porque en la mayoría de las ocasiones los comerciales no venden más, no porque no quieran, sino porque no saben concretamente qué hacer ni cómo hacerlo, y la labor del Ejecutivo precisa de una permanente revisión y reenfoque de la actividad, diseñando procesos de trabajo, herramientas de gestión y cultura de servicio interdepartamental.
Los resultados no vienen solos, ¡hay que ir a buscarlos!, la rutina es capaz de encadenarnos en jornadas maratonianas en las que estamos superocupados haciendo maravillosamente bien aquello que no aporta valor al negocio, lo que NO tenemos que hacer, olvidando que dentro de la empresa sólo hay gasto, ¡los ingresos están en la calle!
Para entenderlo, es necesario definir claramente dónde estás, dónde quieres estar y cómo hay que llegar, trabajar codo con codo con tu equipo, transmitiendo lo que ganará la empresa y cada uno de ellos al llegar, emocionando con una comunicación permanente transmisora de entusiasmo por alcanzar los resultados, por hacer el viaje, por llegar a la meta con tranquilidad y confianza en el proyecto. Emulando a la profesora de baile de fama “la fama cuesta, y aquí es dónde vais a empezar a pagar. ¡Con sudor!”. Sudar la camiseta en reuniones improductivas te alejan del núcleo del negocio, restando tiempo y energía para desarrollar procedimientos y técnicas que faciliten el cumplimiento de la misión de nuestros equipos.
Sólo el empuje de un directivo eficaz es capaz de transformar a la fuerza se ventas y atención al cliente en una fuerza arrolladora, imparable, invencible, arremetedora, en un tsunami comercial, que hable menos, se queje menos y venda más, captando, fidelizando y rentabilizando clientes. ¡Tu capacidad de ejecutar y no de hablar o decir lo que habría que hacer es el mayor atributo del logro!, e, igual que pedimos un plan de trabajo diario al comercial para alcanzar sus objetivos, tienes que exigirte, y exigir a tus directivos y cuadros medios un plan de tareas diario para tener a tu equipo en evolución sostenida, alcanzando y superando metas. ¿tienes BIEN definida tu agenda de actividad diaria, semanal, mensual, con las acciones nucleares –las que aportan valor- de tu puesto y el de tus directivos? ¿o están llenas de tareas que nada tienen que ver con los tres pilares de tu rentabilidad -ayudar a tus equipos a captar, retener y fidelizar clientes-?
Tu principal función como Directivo es trabajar con tus equipos para que hagan lo que deben de hacer, cuando hay que hacerlo y como hay que hacerlo, superado los objetivos. Nadie te va a valorar por lo bien que haces las cosas, sino por lo bien que has logrado que las haga el equipo que diriges.
Tu trabajo no es controlar o solucionar problemas, por muy cómodo que te sientas haciéndolo, sino dar valor, ayudar al éxito del equipo que lideras, y para conseguirlo es imprescindible que sepas qué corregir, cómo hacerlo, qué cambiar y qué dejar de hacer. ¿Tienes identificadas estas cuestiones?
Cuando un directivo identifica su propia indisciplina, reconoce el caos en el que desarrolla su actividad, y trabaja en construir un proceso que conciba la empresa como una potente maquinaria, bien engranada y engrasada, en el que todas sus partes funcionen de acuerdo con un objetivo común y una clara misión, consigue alcanzar sus objetivos con facilidad y disfruta de una alentadora sensación de control y dominio.
¿Y tú? ¿También dependes de las circunstancias? ¿Sales adelante con un esfuerzo desmedido y sin sensación de control? ¿Lo tuyo no tiene arreglo porque es “diferente” a todo lo demás? ¿Los clientes, los proveedores, el mercado, la competencia… son factores que te dominan, que no puedes gestionar?
Si quieres cambiar lo que tienes deberás cambiar lo que haces y para cambiar lo que haces ¡tienes que cambiar lo que piensas!:
SER x HACER = TENER
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